三枪如何实现持续发展，怎样创造优良的落单环境，这是全体三枪人当前尤为关注的问题。
    为了进一步提高企业综合竞争力，积极应对残酷的市场挑战，三枪必须克服和解决国有企业的某些“劣根性”，改革和转变企业机制，用全新的机制促进三枪的再发展。目前三枪集团从上到下正在形成一种“居危思进”的观念，提出了“加强管理，从严治厂”的改革方案，提交职工代表进行讨论修改。
    三枪这次实施的企业机制转换，是以《劳动法》、《上海市劳动合同条例》等法律、法规为准绳，以职代会通过的《员工守则》、《厂纪厂规》、《考勤制度》、《工艺质量管理制度》为依据，着重从三方面实现机制转换。
    一、强化管理，严格各项管理规章制度。（1）对违反各项规章制度的员工，视情节按条例规定处理；（2）对一年内“过失分”累计满10分或严重违纪违规的，按《劳动法》规定，予以解除劳动合同。
    二、 精简机制，建立“干部能上能下，员工能进能出”的用工制度。（1）按照精干、高效的原则，设定管理岗位人数，坚持竞聘上岗制度，加强对管理人员业绩考核，每年评聘一次，对不称职的实行淘汰；（2）按满负荷工作量的原则，编制二、三线人员定员数，清理重叠岗，以及因人设置的照顾岗、养人岗；（3）制订先进合理的用工标准，修订完善生产一线的定额，紧缩一线车间的二线用工。
    三、 竞争上岗，优聘劣汰，实行下岗待聘制度。（1）经定岗定员精简下来的职工（包括管理人员），实行先待岗再培训。对经培训仍不能胜任工作的，按《劳动法》规定，予以解除合同，培训期待遇按上海市职工最低工资标准发放；（2）对少数连续三个月完不成产质量指标或一年内累计四个月完不成工作任务的职工，实行再培训后仍不能胜任工作的，予以解除劳动合同；（3）对重新安排岗位仍不服从的，以实际不到岗的时间作旷工论处，并按《员工守则》规定作违纪扣分，直到解除劳动合同；（4）在管理和经营工作中，由于个人失职而造成企业经济利益，企业声誉等受到损害，按本厂《应收帐款管理细则》、《管理失误、赔偿制度》、《员工守则》中的有关规定处理。
为使改革方案稳妥实施，三枪集团成立了由行政、党委、工会组成的领导班子；由人事劳动部门、工会、保卫、法律顾问室等组成的工作班子；由职工代表、外聘律师、纪检部门等组成的调解委员会，公正、公平监督方案执行，实施对劳动争议、分歧的调解。

    中国纺织最早的上市公司申达股份公司，在经过1998年的大规模资产重组后，通过资本运作，集中优势，改革所有制结构，以“建设都市纺织高地，争雄天下纺织列强”为目标，实施多元化、跨行业发展战略，加速产业转型和升级。公司近年来出现了强劲的发展势头：2001年公司出口创汇达2.7亿美元，成为全国纺织企业出口创汇状元；净利润达1.8亿元。面对入世，申达股份公司定下五年发展目标，力争实现五个第一：出口贸易保持全国纺织企业创汇第一；产业用纺织品的膜结构材料国内市场占有率第一；汽车内饰材料地毯国内市场占有率第一；制线全国销售第一；印染销量上海第一。申达股份公司以良好的业绩获得了上海市第四届优秀工业企业形象单位称号。

产业升级构划都市纺织新格局

    从传统纺织脱胎新生是申达股份的发展定位。通过资本化运作，公司格局发生了根本性变化，从原先的传统纺织制造加工企业，脱胎换骨成为具有多个相关而又独立的、以资产关系为纽带的、投资管理性质的集团化股份制公司，形成了三个中心、四大生产基地、四大板块。三个中心总部的主要功能演变为投资管理及行业拓展的决策中心，各业务块成为公司的利润中心，下属制造类企业则成为公司的成本中心。四大生产基地：无纺布生产基地，造纸毛毯生产基地，机织生产基地，膜结构材料生产基地。其中膜结构材料是目前国外极具发展前途的新兴材料，公司为此投资1.5亿元巨资实行战略扩张。汽车地毯销售坐稳国内半壁江山，汽车内饰材料制造业成为国内的“航空母舰”。四大板块：进出口贸易，纺织新材料，具有特色的传统棉纺织制造业，极具潜力的房地产业。

集中优势重筑纺织高地新形象

    资本运作和集中优势使申达股份资产规模和质量均发生重大变化，初现纺织新高地形象。通过不断追加投资，牢固确立了与桑塔纳、通用别克全面配套的汽车地毯竞争优势，去年整体收购太仓中联地毯厂后，又成为富康轿车成型地毯的独家供应商。造纸毛毯是申达股份的又一个制造强项。BOM高线压毛毯列为上海纺织十大标志性项目，其中叠层底网压榨毛毯获得上海新品展示一等奖，“金熊”牌造纸毛毯三次蝉联上海市名牌产品。通过置换，申达制线业在国内的领先优势得到更大发挥。收购司麦脱印染和二印厂，申达股份又形成了印染业的独特优势。一个个纺织新高地的形成，极大地提高了公司的竞争力，加速了资金周转，扬升了经营收益，公司盈利结构更趋合理。尤其是出口贸易在全国同行业一片跌势及国际市场疲软的环境下，申达的出口非但没有下降，反而较大幅度增长，显示了逆势而上的实力。

创新观念提升公司整体文化观

    资本运作和优势集中所带来的既是经济效益，更重要的反映在企业员工的观念发生了质的变化。公司把鼓励创新，尊重制度，培养员工的忠诚度，提高技术开发能力和管理控制能力作为企业文化的建设目标。公司内部着力形成全体员工一致的价值观念、经营理念、行为准则，建立统一的利益共同体，强化企业的凝聚力。1999年，公司把申达人的创业观、价值观、理财观等提炼成《公司使命格言》。面对入世，申达人以世界的眼光审视公司的文化观，根据公司未来战略发展的需要，经反复思考提炼，制定了公司企业文化发展纲要《申达宣言》，在企业精神、发展目标、价值观、市场观、人才观、管理理念、经营理念、理财理念、员工行为规范等方面初步形成了公司的文化氛围。“创新与发展”成为申达人的精神支撑。申达文化由此从朦胧转为清晰，从适用转为制度，从浅表转为深层，从创新转为科学。一个充满生机的新兴企业文化，一个同国际接轨的现代企业文化开始在申达股份形成。申达人正在创造更为美好的未来。

    汽车地毯总厂在企业文化建设中，依靠职工通过科技创新、市场开发、亲情营销，提高经济效益和深化改革，加强管理，提高竞争实力，参与国际竞争。
    职工的心，企业的根，该厂党政班子始终把职工作为企业文化之本。他们认为，企业党组织要成为广大职工根本利益的代表，就必须自觉地把一切为了职工，一切依靠职工作为抓问题、做事情、干工作的出发点和归宿点，以职工高兴不高兴、满意不满意、答应不答应作为衡量工作好坏的标准，从尊重人、关心人、培养人做起，把职工的利益实现好、维护好、发展好，并搭建实现职工自身价值的舞台。
    尊重人，即该厂在不断加强和完善制度化的管理基础上，鼓励职工通过职代会、民主协商小组、合理化建议等形式参与企业的决策和管理。今年以来，该厂职工献计献策，合理化建议有效性、价值性都有了提高，1-5月厂部采纳了八个技改项目，为企业节约支出3万多元的同时，为企业提高核心竞争力奠定了坚实的基础。企业还敞开了职工与领导干部直接对话大门，使领导直接倾听到来自一线职工的心声。
    关心人，即该厂始终把关心职工作为工作的重要环节紧抓不放。他们要求企业各条线、各部门、各级领导通过"尊重人、理解人、启发人、关心人、激励人"的工作方法来扶正压邪，形成一心一意为企业发展而努力的良好氛围。如他们通过走访宿舍、走访家庭、个别谈心、召开座谈会等同职工拉家常、谈工作、讲生活、说未来以及开展多种多样、丰富多彩活动，把职工的心聚合起来。
    培养人，即该厂面对WTO激烈竞争的严峻考验，注重对职工的技能培养和思想政治素质的提高，实行积极的全员培养机制。他们按照"四有"要求和"智能型"职工标准，从一线操作工人的技能到技术和管理人员的业务知识到学历要求培训都形成了制度。通过外培内训，企业整体素质有了明显提高，也不断推进了企业文化建设，使"崇尚一流、超越自我"的企业精神、"大众"满意的企业理念和"质量效益"的企业价值观得到完美体现，从而使企业产品市场占有率保持在50%以上有了可能。
    目前，上海汽车地毯总厂党政班子及领导成员正以只争朝夕精神，在"三个代表"重要思想指导下，把依靠职工发展企业的工作方法、水平的不断提高作为重要工作来抓，为企业"做强做大"战略目标的实现在思想上、行为上、组织上得到保障。