“历史最久，层次最高，规模最大，商品种类最齐全，到会采购商最多，成交效果最好，信誉最佳……”用这一系列中国之“最”来形容广交会在中国乃至世界范围内的影响力，实在是实至名归。从2007年4月15日起，这一经历了半个世纪的“中国第一展”又站在了新的起点上。面对贸易格局转变的大背景，龙头股份外贸也酝酿着一场战略性的转型。
首先是管理模式的转型——从分散型转向集约型。龙头股份旗下拥有三枪、民光、海螺三家外贸公司，每一家都各据一方，业务各自独立，互不干涉。这样的分散化管理模式曾经深受企业推崇，认为能够充分发挥各企业特色，并夺取各自领域的市场份额。但随着市场环境的转变，分散化的管理模式暴露了一定弊端：管理成本高，产品单一缺乏竞争力，企业间的沟通合作相对较少。这些问题在市场竞争如此激烈的今天显得格外突出。
    因此，龙头股份的管理模式正谋求着一场变革，从分散化向集约化转变。通过变革，可以有效降低管理成本，加强各企业间的交流合作，合力开发新品，改变产品单一的局限性，提升产品核心竞争力和各企业以及龙头股份的整体公司形象。
    其次是产业结构的转型——从出口导向转向进出口兼顾。众所周知，以往中国的外贸政策属于出口导向型。为拉动经济快速增长，政府积极鼓励外贸出口创汇，导致现今外贸顺差巨大，外汇储备过高，人民币升值压力大；面对这种格局，国家政策导向发生了转变，不再是单一地鼓励出口，而是谋求一种进出口均衡发展的状态。本届广交会已经给出了这样一个信号。
    为适应这一新政策，龙头公司的外贸战略也需要转变。在保证出口创汇的同时，逐步开展进口业务，提高公司整体盈利能力和活力。
第三是经营方式的转型——从单向发展转向国际合作。随着全球化进程的深入发展，中国企业能够更便捷高效地加入“全球供应链”，全球市场变得更加透明公开。单一化的封闭式发展不再满足于当前的市场形势，企业需要寻找国际间的交流合作。在这一互动过程中，合作双方都从中获利。中方引入国外先进的技术和管理经验，自身业务得到进一步发展；外商能够充分利用中国这一广阔的市场以及低廉的劳动力和物质资源。双赢的格局是双方互利互惠，并谋求进一步合作。例如，龙头股份与意大利POMPEA的合作项目已初具成效。
    第四是市场战略的转型——从产品单一化转向差异化、多样化。以往的出口业务属于纯粹的贴牌业务，完全按照客户要求进行加工生产，国内企业处于被动地位。产品缺乏竞争力，价格更是与国内其他省市相去甚远。面对高不可攀的价格，客户只能望而却步。
要发展新客户，就必须在产品层次、工艺、技术等方面大下苦功，寻求突破。例如，三枪的美丽诺羊毛系列和丙纶系列，两者主要针对澳洲高端市场。美丽诺羊毛运动系列通过特殊技术处理，克服了羊毛缩水的难题。丙纶产品经过一年多的开发，克服了耐热性差，熔点低的技术难题，目前已得到了客户首肯。其特点是织物轻，强度、弹性、耐磨性较好，不起皱，经久耐用，尺寸稳定。最大特点是有较强的芯吸作用，可以最大限度地吸收汗水，服装舒适性较好。该两类产品广受国外客户欢迎。
又如，民光的葆莱绒蚕丝被，是由葆莱绒与桑蚕丝组成的一种新型高档复合被。该产品既有葆莱绒的保暖特点，又有桑蚕丝的精细轻薄，价廉物美。
    当前，要想在产品上取得突破，企业本身还需要先提升资质和整体能力。例如，海螺已经成为上海首家获得WRAP认证的企业，获得了生产加工诸如C.D.，C.K.等国际知名品牌的资质。
    市场战略的转型还表现在自身品牌的建立，从“中国制造”向“中国名牌”转变。举例来说，Lycra和Coolmax品牌已经成为国际上对氨纶丝和涤纶丝的一种行业标准，凡是使用该品牌的产品与同类产品相比，都处于相对高端地位，深受国际市场推崇。假如我们可以建立这样一种类似于上述品牌的行业标准，无疑可以提升公司整体品牌形象和核心竞争力。
    如同广交会的转型，龙头股份转型的征途任重而道远，在转型的进程中我们不断摸索前行，必定会遇到各种难题，这就需要我们每位员工的齐心协力和共同奋斗。 韩亚晟