在纺织控股公司的主战略展开中，不同板块有不同的具体任务，但又紧紧围绕主战略推进这个中心。主动融入主战略，就是要“知责、尽责、能负责”，坚定不移地落实总体方案所设定的目标，加速完成第二阶段的任务。今天，我根据战略目标推进的进程，对我们当前的一项主要任务，即培育、整合和提升产业链作进一步阐述。
一、培育、整合和提升产业链是实现公司战略目标的关键
首先，我们来重温一下公司的战略目标。我们的总体方案所确定的战略目标是由指导思想、基本定位、发展目标、使命、愿景构成的：
我们的指导思想是：“顺应大势，以退为进；深化改革，创新管理；保留精华，集中做优”。
我们的基本定位是：通过初级加工业的稳步退出、产业转型和核心业务的做优做强，走“科技与时尚”的高端纺织之路。
我们的发展目标是：以科技为先导、以品牌营销和进出口贸易为支撑、以实业为依托的实体性产业集团公司；走发展高端纺织之路，重点发展科技纺织、绿色纺织、品牌纺织、时尚纺织；坚持二、三产联动发展，与各种资本结合，走科技与时尚之路；经过3至5年的努力成为长三角乃至全国纺织高端制造业和纺织服务业的领头羊，在打造上海成为时尚之都中确立举足轻重的地位。
我们的使命是：成就无限科技梦想，编织多彩时尚生活。
我们的愿景是：致力于成为中国现代纺织的领航者和全球客户信赖的服务商。
我们再来分析一下公司的现状，我们具有以下优势：
一是公司的商誉。控股公司是历史悠久的大型集团型国有企业，具有较高的知名度和可信度，特别是近几年来，公司加快战略转型，推出的一系列举措成效明显，社会形象和公众评价显著提升。
二是公司制造业的完整性和连续性。我们曾经是纺织制造业门类齐全的工业局。经过改制和多年调整，依然保持了相对比较完整的产业链。目前有些纺织企业虽然实力很强，但能够完成从纤维到最后消费品制造的企业不多，这是我们独特的优势。
三是公司的经营实力。我们有规模较大、经营状况较好并仍然在不断发展的进出口贸易；有知名度、认可度较高的品牌；有精心打造和维护、覆盖面较大的营销网络。
四是公司的科技研发能力。经过资源优化整合的纺研院，是我们自己的“中央研究院”，是我们提升产业链的有力的科技支撑。
五是公司的产业转型初见成效。已经从比较单一的纺织品制造业向现代纺织服务业和时尚产业延伸。
六是公司的结构调整基本完成。以十七棉调整顺利启动为标志，公司规模性调整的任务已基本结束；同时，我们在调整任务总体上基本完成后留存了丰富的资源。一部分调整企业转型后与都市服务业和时尚产业开始对接。
七是公司的区位优势。我们身处国际大都市上海，独特的地理和人文优势为我们提供了重要的战略资源。
我们也有不少劣势：大部分产业层次低，处于产业链的底端，缺乏或者没有核心竞争力。公司核心业务分散、产品和业务类别众多、专业化程度低下。部分具有核心竞争力和自主知识产权的产品和产业还很弱小，没有掌控产业链的能力，未形成产业链的优势。科研设计、生产制造和外贸营销严重脱节，系统优势得不到发挥。
怎么才能有效地去实现公司的战略目标和使命、愿景呢？我认为必须进一步发挥我们的优势、不断地培育和增强我们的优势，必须避免我们的劣势，不断克服和消除我们的劣势。而培育、整合和提升我们的产业链优势就是发挥优势、避免劣势的最重要手段。刚才已经讲到，总体方案第二阶段任务能不能很好地完成，是我们总体方案能否实现的关键。
实现第二阶段目标的关键是什么？我认为就是产业链的培育、整合和提升。我们有很多企业做得很好，只要扎实工作，我们会涌现出一批在市场上竞争能力很强的企业。这是我们实现使命和愿景的基础。但是，就现在的企业和我们所处的区位来讲，实际上我们单个企业在市场上的竞争优势不是很强，企业在市场上的拼搏相当艰辛。或者说，我们所具有的系统整体优势没有很好的发挥。同时，即便我们所有的单个企业都做到最好，控股公司和有限公司也不会自然而然地成为“中国现代纺织的领航者和全球客户信赖的服务商”，因为系统是否完善十分关键。所以，除了各个企业都要提高盈利能力和核心竞争能力、做到最好外，如何在控股或有限公司层面做更多的事，通过系统的优化来提升整个产业链的核心竞争力相当关键。所以讲到底，所谓的培育、整合和提升产业链也就是培育、整合和提升系统的整体优势，培育、整合和提升公司总体上的核心竞争力。
二、培育、整合和提升产业链，必须打造能掌控产业链的关键环节
培育、整合和提升产业链是一项系统工程。所谓培育，就是要在尚未形成产业链、尚未与现有产业链衔接的板块，如新型特殊纤维，如时尚产业，贯通产业链；所谓整合，就是要对产业链上和产业链需要的资源进行整合和优化；所谓提升，就是要通过优化资源，完善结构来提升产业链的能级。使目前基本处于当前纺织市场的底端这条产业链趋向成熟、成为公司战略目标的强有力的支撑。
公司核心业务分散、产品和业务类别众多、专业化程度低下，这是我们发挥产业链优势的致命弱点。我们没有能力、也没有必要全面出击，对整个产业链的每一个环节进行改造，都去做大做强。我们的基本判断是“四个不可能”：一是我们不可能对公司的全部产业进行整合，这样做既没有必要、也没有可能；二是我们不可能对低档次的产业和产品进行整合，这些产业和产品既不符合公司高端纺织发展的方向，同时即使整合成一个产业链，也没有生存和发展的可能；三是我们不可能指望通过产业链的整合和提升，在纺织的各个专业领域都成为“领航者”，因为资源有限、条件有限，我们只能选择自己最有条件的部分集中精力做大做强；四是我们即使选择一部分领域做大做强，也不可能使这些领域的产业链全都在公司内部，关键在于要能够掌控产业链的主要环节，重点在于其中的关键环节，其他环节在内在外都可以。当然，在外的环节要力争对公司的现有资源能有所带动。做到了这一条，与产业链相关的价值链中最具增值能力的环节就牢牢掌控在我们手中了。
正因为我们对公司的现有资源，只能是有选择地部分整合和提升，关键的关键是花大力气培育能掌控产业链的关键环节。什么是“关键环节”？哪些是我们必须培育进而能掌控产业链的“关键环节”？对这个问题，我们要结合公司的定位来思考。我们的定位是“走高端”。所谓走高端，就是要紧紧抓住研发设计——制造——营销——服务整个产业链中附加值最高、最有价值的环节，进一步提高产品和服务的附加值。这种附加值最高、最有价值的关键环节，可以是具有自有核心技术的产品、低成本高质量快交货的加工能力，可以是强势品牌、设计能力，也可以是市场拓展能力、营销网络，等等。只有掌控了这些关键环节，才能把我们现有资源中那些相对低端的部分整合到相关的产业链中去，提高其生存和抗风险能力，提高这部分资源的最终效率，形成“加乘效应”；只有掌控了这些关键环节，才能使我们占据产业链的高附加值环节，才有能力去整合社会上可能整合的有用资源，为我所用，从而“放大”我们的资源。
关键环节的高度有多高，掌控产业链的能力就有多强。因此，我们必须目标集聚、资源集约、力量集中，花大力气调集公司的人力、物力和财力，运用公司有形的和无形的资产和资源，培育好我们的具有自主知识产权、具有核心竞争能力、具有产业优势的、能够掌控产业链的关键环节。
根据对产业现状和公司实力的分析，培育、整合和提升产业链可以从以下四个方面着手。一是对现有产业、企业、产品和业务中既效益低下、经营困难，又不符合公司战略发展目标的部分，要加快调整；二是对现有产业、企业、产品和业务中经营正常有效益的，按面上正常生产经营企业的要求，进一步加强管理、拓展市场、提高效益，尽量提高对公司经济效益的贡献度，但不进行大的投入；三是对现有产业、企业、产品和业务中符合公司战略发展目标的、有市场前景和发展空间的部分，要在资源整合的基础上加大投入，把对提升产业链起关键作用的环节作填平补齐，使之形成产业链；四是根据发展战略目标，在现有投资项目和科研项目中选择部分成熟的项目进行投入，并且从开始实施时就从形成新的产业链的角度进行培育。
整个工作的关键，是对现有资源和项目进行分析，根据战略定位来进行取舍，有保有压、有进有退。
三、培育、整合和提升产业链要积极探索切实可行的推进措施
培育、整合和提升产业链，是一项全新的工作，可以从这几个方面着手：
1、加强市场及采购结构的调研和分析。做好：
——外贸状况的调研。这种调研应当既包括市场、产品情况，又包括货源采购情况，努力做到完整地掌握出口产品大类情况、自营出口情况、业内产品出口情况和自主品牌出口等情况；
——全行业包括龙头的品牌服装及家纺产品的生产、销售及货源、原料采购情况的调研；
——全行业向其他外贸公司供货的情况的调研；
——全行业主要生产销售及采购情况调研。
通过调研搞清业内产品链、采购链的对接情况。
2、继续做好科研、制造和外贸企业的沟通和互动。做到：
——定期组织生产企业、科研院所集中展出、推介开发的新产品，组织外贸人员参观交流；
——定期组织外贸人员参观业内生产企业、或生产企业参观外贸加工基地，并组织相关内容的交流；
——定期组织生产企业、科研院所和外贸公司的有关人员的互动交流，拜访外贸公司并参观样品室，并就当前国际客户需要的面料、服装和新产品的开发等进行研讨；
——积极鼓励生产企业参加外贸组织的各种展会和贸易洽谈；
——定期组织前后道企业之间就产品开发、市场信息等方面进行相互交流及参观学习；
——定期组织研发机构为生产企业、外贸公司的相关人员进行新技术、新产品、新材料、新工艺等方面的培训，增加生产企业、外贸人员对国内外纺织及服装面料发展方向的了解；
——研发机构的设计中心、检测中心、信息中心等要主动向生产企业、外贸公司开放。
3、进一步发挥公司一条龙开发优势。做到：
——发挥技术中心行业产业链一条龙技术攻关优势，推进前后道产品一条龙开发和技术创新项目的成果转化，逐步形成一批业内联动开发的、具有核心技术的产品和产业。研发机构要在产业链的打造上体现创新能力，在我们的优势领域的关键技术上实现重大突破；
——继续做好Lyocell、芳砜纶纤维的后道产品的一条龙开发工作，使具有自主知识产权的产品成为构建新的产业链的核心；
——对目前正在实施的重大科研项目进行筛选，对其中有可能形成产业链的项目加大推进力度，为形成新的产业链创造条件；
——进一步做好车用配套纺织品和产业用纺织品的新一轮发展规划，注重核心产品的横向和纵向延伸，加大业内其他企业对车用配套纺织品和产业用纺织品新一轮发展的参与力度，逐步形成车用和产业用纺织品在业内的新的产业链；
——强化事业部的服务和引领功能，积极引导事业部内部产品的一条龙开发，企业之间可以相互介绍订单，联动开发，集聚优势，共同拓展国内外市场。
4、组建相应机构，发挥综合功能。正在考虑和可以做的有：
——建立公司国际合作部，承担公司大客户关系维护、新客户开发、新业务推广及国际合资合作项目引进等功能；
——有条件的外贸公司都要成立集团业务拓展部，以公司逐步发展的高端制造业为依托，以产业链为支撑，专门从事拓展集团贸易的工作；
——建立公司高档产品、新产品样品室，宣传推广和推销行业新产品；
——发挥信息技术部的作用，并与纺研院信息开发系统合作，充分利用公司信息系统的优势，为整合和提升产业链创造条件；
——进一步研究行业大师工作室、设计室的功能定位和运作模式，发挥工作室、设计室在产业链整合和提升中的作用；
——进一步发挥纺研院的情报、检测、公共服务平台等资源对行业整合和提升产业链的支撑作用。
5、探索时尚板块与产业链的有效链接。实现“科技”与“时尚”在产业链中的良性互动：
——发挥时尚产业在大师工作室、设计室孵化中的作用，从源头上提高产业链的能级；
——发挥时尚产业在流行趋势捕捉、研究、发布中的作用，提高产业链运行与市场的匹配度；
——发挥时尚产业在新品、精品推介中的作用，提高产业链在终端获取附加值的能级。
——发挥时尚产业对公司整体形象和产品、服务品牌的宣传、提升作用，为公司品牌战略的实施创造条件。
6、发挥企业在产业链培育、整合和提升中的作用。以带头企业为引领，推动产业链的形成：
——培育源头型带头企业。鼓励化纤、棉纺等企业研发、生产和使用新型纤维、生产新型纱线。以新型纤维和纱线的运用为引领，在业内企业衔接成链。
——培育工艺型带头企业。鼓励棉纺、印染企业发明新工艺、使用新技术、开发新产品。以新工艺、新技术和新产品的运用为引领，在业内企业衔接成链。
——培育终端开发型带头企业。鼓励制造企业和科研单位在寻找新客户中发现商机，在品牌提升中拓展市场，从客户需求出发，在业内整合科研、制造能力。以市场为起点，以有效需求为目标，在业内企业衔接成链。
7、研究和推出有关政策支持。使企业在产业链的对接中实现自身经济运行的附加值：
——鼓励一条龙开发的政策。对产业链上的龙头企业给予奖励；在产品开发、推广初期给予技术开发费用的适当资助。
——鼓励发展集团贸易的政策。协调工贸利益，促进工贸结合。
——鼓励业内采购的政策。对收购业内产品的后道企业提供前后道企业的协调，视情况给予奖励。
——鼓励新品开发业内链接的政策。运用公司资源，在专利申报、税收优惠、市场推广等方面提供服务。
——鼓励引进社会上企业管理和经营的领军人才的政策。
总之，要通过制度设计和政策鼓励，使经营者不仅能从战略上、责任上认识产业链的重要，同时也愿意能动地对接产业链。下阶段要作进一步的调研，形成公司培育、整合和提升产业链的实施方案。
（这是作者5月31日所作《发挥先进性、推进主战略，
把市九次党代会精神落到实处》报告的第二部分摘要）